Estrategia de desarrollo
Una estrategia de desarrollo define qué se pretende construir, a quién va dirigido, cómo se financiará y qué aspecto debe tener un resultado exitoso.
De un vistazo
- Duración indicativa
- 2–6 semanas
- La decisión
- ¿Qué tipo de desarrollo debemos emprender, dónde debemos llevarlo a cabo y bajo qué límites comerciales, legales y financieros?
- Documentación
- Una tesis de inversión de una página con la rentabilidad objetivo y el límite de capital.
- Un briefing de desarrollo esquemático para el arquitecto.
- Una preselección de dos o tres regiones con una razón para cada una.
- Herramientas para esta fase
- Plan de desarrollo personalizadoComparar ubicaciones de desarrolloComprobación de viabilidad del desarrollo
La decisión que esta fase le ayuda a tomar
¿Qué tipo de desarrollo debemos emprender, dónde debemos llevarlo a cabo y bajo qué límites comerciales, legales y financieros?
Al final de esta fase, el promotor debería ser capaz de explicar:
- el tipo de proyecto previsto;
- el cliente, inquilino, huésped u operador objetivo;
- las ubicaciones que encajan en la estrategia;
- el modelo preferido de desarrollo y adquisición;
- la escala aproximada;
- el capital disponible;
- el resultado comercial mínimo;
- los principales riesgos que asumirá el promotor;
- los riesgos que motivarán el rechazo del proyecto;
- la vía prevista de venta, mantenimiento en patrimonio, explotación o salida.
El resultado debe ser una memoria de proyecto por escrito que pueda ser utilizada por el equipo interno y los asesores externos.
01Por qué la estrategia precede al terreno
Un terreno no es una estrategia de inversión.
Un mismo inmueble puede admitir varios proyectos teóricamente posibles, pero dichos proyectos pueden tener muy diferentes:
- clientes;
- requisitos urbanísticos;
- eficiencias de diseño;
- necesidades de infraestructuras;
- costes de construcción;
- perfiles de financiación;
- obligaciones operativas;
- periodos de venta;
- niveles de riesgo;
- vías de salida.
Un precio del suelo bajo no significa necesariamente que el terreno sea atractivo. Puede reflejar una demanda limitada, necesidades de infraestructuras, restricciones urbanísticas, condiciones geotécnicas complejas, problemas de titularidad o un uso para el que apenas existe mercado comercial.
De igual modo, un terreno caro puede ser viable si cuenta con una situación urbanística suficientemente clara, una fuerte demanda, un diseño eficiente, infraestructuras fiables y una vía realista para su venta o explotación.
La cuestión estratégica no es simplemente: ¿es este suelo barato o caro?
Sino: ¿puede este terreno ofrecer el producto, la rentabilidad y la salida exigidos por la estrategia tras considerar el planeamiento, los plazos, los costes, la financiación y el riesgo?
021. Definir el producto
La definición inicial del producto debe ser lo suficientemente específica como para orientar la selección del terreno sin llegar a convertirse en un diseño arquitectónico cerrado.
Entre los posibles modelos de desarrollo se incluyen:
- unidades residenciales para venta individual;
- casas o villas para venta;
- rehabilitación urbana;
- build-to-rent;
- residencias de estudiantes;
- senior living;
- co-living;
- hoteles;
- apartahoteles;
- apartamentos turísticos;
- complejos turísticos;
- branded residences;
- desarrollo de uso mixto;
- parcelación del suelo y parcelas urbanizadas;
- desarrollo logístico o industrial;
- adquisición y finalización de un proyecto existente.
La definición del producto debe abordar:
- uso previsto;
- cliente objetivo;
- número aproximado de unidades, habitaciones o parcelas;
- posicionamiento y especificaciones;
- servicios e instalaciones requeridos;
- aparcamiento;
- zonas exteriores;
- requisitos operativos;
- objetivos de sostenibilidad y energéticos;
- posicionamiento probable de venta, alquiler o tarifa de habitación;
- plazo de entrega previsto.
La descripción comercial prevista debe ser compatible con el uso legal y urbanístico. La terminología de marketing no determina el régimen urbanístico, turístico, residencial u operativo aplicable. Expresiones como “serviced apartments”, “branded residences” o “resort residences” pueden describir un producto comercial, pero no establecen, por sí mismas, el uso legal ni el marco jurídico aplicable.
032. Identificar al cliente
El proyecto debe diseñarse en torno a un cliente o usuario definido, en lugar de basarse en la suposición general de que existe demanda.
El público objetivo puede incluir:
- propietarios ocupantes locales;
- compradores internacionales de segundas residencias;
- inquilinos de larga estancia;
- estudiantes;
- residentes sénior;
- turistas;
- huéspedes de hotel;
- usuarios corporativos;
- inversores institucionales;
- operadores hoteleros o residenciales;
- otro promotor que adquiera un proyecto terminado o parcialmente terminado.
La estrategia debe identificar:
- qué necesita el cliente;
- qué puede permitirse el cliente;
- qué productos competidores están disponibles;
- qué características respaldan el valor;
- qué características añaden costes sin respaldar el precio o la demanda;
- con qué rapidez puede absorber el proyecto el mercado;
- si se prevé que el cliente compre, alquile, se aloje u opere;
- si la demanda objetivo es local, nacional o internacional.
La definición del cliente afecta al emplazamiento, el producto, el diseño, el mix de unidades, las calidades, la comercialización, la estructura contractual y la vía de salida.
043. Seleccionar ubicaciones mediante reglas, no por preferencia
La estrategia de ubicación debe establecer criterios de selección objetivos.
Estos pueden incluir:
- usos permitidos o potencialmente compatibles;
- estabilidad urbanística;
- accesos e infraestructuras;
- población y empleo;
- demanda turística o empresarial;
- oferta competidora;
- disponibilidad de suelo;
- costes de construcción y logística;
- requisitos municipales;
- condicionantes medioambientales y patrimoniales;
- suministros;
- estacionalidad;
- periodo previsto de venta o arrendamiento;
- demanda de operadores;
- liquidez en la salida.
No debe seleccionarse una ubicación únicamente porque el promotor la conozca, le guste o haya recibido allí una oportunidad aparentemente atractiva.
Deben revisarse los planes territoriales y las restricciones aplicables a cada emplazamiento. El geoportal oficial del SNIT, los portales municipales de planeamiento y los instrumentos territoriales publicados pueden servir de apoyo en el análisis inicial, pero una simple vista en el mapa no constituye una confirmación jurídica o urbanística.
Ficha de ubicación
Para cada zona objetivo, registre:
- municipios o submercados preferidos;
- tipologías de proyecto aceptadas;
- condiciones mínimas de demanda;
- riesgo urbanístico máximo aceptable;
- los requisitos de infraestructuras;
- evidencias de precios y costes requeridas;
- cliente objetivo;
- salida probable;
- condiciones que excluirían la ubicación.
054. Elegir el modelo de desarrollo
Un desarrollo puede originarse y controlarse de diferentes maneras.
La estrategia puede implicar:
- adquisición directa de suelo;
- adquisición de un edificio existente;
- adquisición de un proyecto con antecedentes urbanísticos;
- adquisición de participaciones en una sociedad titular del inmueble;
- una opción de adquisición;
- un acuerdo de exclusividad;
- un contrato de promesa de compraventa condicionado;
- una joint venture con el propietario del suelo;
- un contrato de gestión del desarrollo;
- adquisición por fases;
- una compra sujeta a condiciones definidas.
El modelo preferido debe reflejar:
- la fase del proyecto;
- la certeza de la situación urbanística;
- la cantidad de capital disponible;
- los requisitos del vendedor;
- la necesidad de control;
- la asignación del riesgo urbanístico y de titularidad;
- consecuencias fiscales;
- requisitos de financiación;
- la salida prevista.
Una adquisición de participaciones puede preservar contratos, el historial del proyecto u otros acuerdos de la sociedad objetivo. También puede transmitir pasivos corporativos, contractuales, fiscales, laborales, litigiosos y otras contingencias históricas. Por tanto, la elección entre una adquisición de activos, una adquisición de participaciones o una estructura de joint venture debe tomarse tras una evaluación jurídica, fiscal y financiera, y no porque una vía parezca más rápida.
065. Definir la salida antes de la adquisición
La estrategia de salida determina cómo se prevé que el proyecto genere valor.
Las posibles vías incluyen:
- venta de unidades individuales;
- venta de parcelas urbanizadas;
- venta del activo terminado;
- venta de la sociedad del proyecto;
- preventas o ventas sobre plano;
- arrendamiento y estabilización;
- explotación hotelera o turística;
- designación de un operador;
- refinanciación;
- desinversión por fases;
- mantenimiento como activo de rentas a largo plazo.
La salida prevista condiciona decisiones que se toman mucho antes. Por ejemplo:
- la venta de unidades individuales puede requerir la constitución de propiedad horizontal y un proceso coordinado de transmisiones patrimoniales;
- un proyecto build-to-rent se evalúa en función de las rentas, los costes operativos y el valor estabilizado;
- un hotel requiere una consideración temprana del uso, la tipología, los requisitos del operador y el régimen turístico;
- un comprador institucional puede exigir estándares específicos de diseño, sostenibilidad, reporting y garantías;
- la venta de una sociedad del proyecto requiere un data room corporativo y del proyecto que sea fiable;
- la refinanciación depende de la valoración, los ingresos, la conclusión jurídica y los requisitos del prestamista.
Un proyecto no debe depender de una única salida optimista. La estrategia debe identificar una salida principal y al menos una alternativa realista.
076. Establecer los requisitos de rentabilidad
El proyecto debe contar con criterios de decisión financiera claramente definidos.
Las métricas relevantes pueden incluir:
- coste total de desarrollo;
- valor bruto de desarrollo;
- ratio coste-valor;
- beneficio sobre coste;
- tasa interna de rentabilidad del proyecto;
- tasa interna de rentabilidad del capital propio;
- múltiplo del capital propio;
- rentabilidad estabilizada;
- precio de venta de equilibrio;
- renta de equilibrio;
- necesidad máxima de capital propio;
- cobertura de intereses o métricas de servicio de la deuda;
- valor residual del suelo.
No todas las métricas son adecuadas para todos los proyectos. Una promoción residencial a corto plazo destinada a la venta puede centrarse en el margen sobre coste, el flujo de caja y el ritmo de absorción de ventas. Un activo generador de rentas a largo plazo puede otorgar mayor peso a los ingresos estabilizados, los costes operativos, la rentabilidad y la capacidad de servicio de la deuda.
La estrategia debe especificar:
- la métrica principal de rentabilidad;
- la rentabilidad mínima aceptable;
- el compromiso máximo de capital propio;
- la exposición máxima al suelo;
- el nivel objetivo de financiación;
- la duración máxima aceptable del proyecto;
- las condiciones adversas que hacen que el proyecto sea inaceptable.
Estos son criterios internos de inversión, no garantías de rendimiento.
087. Definir la estrategia de capital
El promotor debe determinar cómo se prevé financiar el proyecto a lo largo de cada fase.
Las posibles fuentes pueden incluir:
- fondos propios del promotor;
- préstamos de socios;
- capital de coinversores;
- participación del propietario del suelo;
- financiación sénior para la promoción;
- financiación puente;
- financiación mezzanine o subordinada;
- capital preferente;
- ingresos por preventas, cuando estén legal y contractualmente disponibles;
- flujo de caja operativo;
- refinanciación.
La estrategia no debe asumir que toda la financiación está disponible desde la adquisición. Las diferentes fuentes pueden estar disponibles únicamente después de:
- la adquisición;
- avances en el planeamiento;
- el cumplimiento de las condiciones del prestamista;
- una aportación requerida de fondos propios;
- la designación del contratista;
- preventas;
- la supervisión independiente;
- la formalización de los documentos de garantía.
La estrategia de capital debe considerar:
- cuándo se requieren los fondos propios;
- cuándo se puede disponer de la deuda;
- intereses y comisiones de financiación;
- garantías a favor del prestamista;
- garantías;
- obligaciones por sobrecostes;
- desfases de tesorería;
- imprevistos;
- derechos en la toma de decisiones;
- informes para inversores;
- restricciones al reparto de beneficios;
- condiciones de refinanciación o de salida.
La estructura de financiación debe ponerse a prueba ante posibles retrasos y sobrecostes, y no solo frente al programa base.
098. Establecer los límites de riesgo
Toda promoción implica riesgos. La estrategia determina qué riesgos son aceptables y cuántas evidencias se requieren antes de que el proyecto avance.
Riesgo urbanístico
- uso previsto no permitido;
- superficie prevista no respaldada;
- dependencia de una modificación o reclasificación del PDM;
- necesidad de dictámenes externos;
- suelo protegido o con limitaciones;
- insuficiencia de infraestructuras;
- procedimiento incierto;
- derechos de proyecto caducados o incompletos.
+Ver detalle(6)
Riesgo jurídico
- inconsistencias en la titularidad o en los títulos de propiedad;
- disputas de linderos;
- arrendamientos u ocupación;
- servidumbres y cargas;
- litigios no resueltos;
- compromisos contractuales;
- los pasivos societarios;
- transmisibilidad poco clara de los documentos o acuerdos del proyecto.
Riesgo técnico
- malas condiciones del terreno;
- contaminación;
- demolición;
- estructuras de contención;
- topografía compleja;
- suministros;
- acceso;
- patrimonio o arqueología;
- coordinación del diseño.
Riesgo comercial
- cliente objetivo incorrecto;
- débil absorción;
- especificación excesiva;
- dependencia de un grupo reducido de compradores;
- estacionalidad;
- disponibilidad de operadores;
- caída de precios o rentas.
Riesgo de construcción
- diseño incompleto;
- capacidad del contratista;
- volatilidad de precios;
- retraso en el cronograma;
- las modificaciones;
- insolvencia;
- calidad y defectos.
Riesgo financiero
- fondos propios insuficientes;
- retraso en las disposiciones;
- incumplimiento de covenants;
- sobrecostes;
- exposición a los tipos de interés;
- dependencia de la refinanciación.
Política de riesgos
Para cada riesgo material, defina:
- si se acepta;
- cómo se investigará;
- quién es el responsable;
- qué evidencias se requieren;
- si afecta al precio;
- si debe abordarse antes de la adquisición;
- si requiere una condición contractual;
- qué evento motiva el desistimiento.
109. Identificar los supuestos jurídicos y urbanísticos
La estrategia no constituye un dictamen jurídico ni una confirmación urbanística. No obstante, debe identificar los supuestos que requieren verificación profesional.
Estos suelen incluir:
- quién es el titular del inmueble;
- si la realidad física y la registral del inmueble se corresponden;
- si existe el acceso necesario;
- qué planes territoriales son de aplicación;
- la clasificación y calificación del suelo;
- el uso previsto;
- los parámetros edificatorios asumidos;
- las restricciones y servidumbres de derecho público aplicables;
- el procedimiento urbanístico previsible;
- la pertinencia de una solicitud de información previa;
- la situación de las solicitudes o resoluciones existentes;
- si los derechos del proyecto existentes siguen vigentes;
- si los documentos, contratos o derechos del proyecto pueden utilizarse o transmitirse;
- la entidad adquirente preferente;
- la estructura de adquisición;
- el tratamiento fiscal y del IVA;
- los requisitos de financiación y garantías;
- los requisitos legales para la venta, el arrendamiento o la explotación.
Un proyecto propuesto no debe describirse como «aprobado», «con licencia» o «listo para construir» a menos que los documentos subyacentes hayan sido revisados y respalden dicha descripción.
1110. Decidir cómo se gobernará el proyecto
La estrategia debe identificar quién tiene autoridad para tomar decisiones.
Esto es particularmente importante cuando el proyecto implica:
- múltiples accionistas;
- inversores externos;
- una joint venture con el propietario del suelo;
- derechos de aprobación del prestamista;
- un gestor de la promoción;
- un operador;
- diferentes entidades dentro de la estructura de propiedad.
El marco de gobernanza debe abordar:
- quién aprueba una adquisición;
- quién aprueba el modelo de viabilidad;
- quién designa a los asesores;
- quién aprueba las modificaciones del diseño;
- quién aprueba la financiación;
- quién controla la cuenta bancaria;
- quién aprueba el contrato de construcción;
- quién aprueba los sobrecostes;
- qué asuntos requieren consentimiento unánime o de los inversores;
- cómo se gestionan los conflictos;
- cómo se resuelven las situaciones de bloqueo;
- quién puede aprobar una venta o refinanciación;
- la periodicidad y el formato de los informes.
La gobernanza debe documentarse en los instrumentos corporativos y contractuales adecuados. Un entendimiento informal entre inversores no es un sustituto adecuado.
12¿Qué debe ocurrir durante los primeros 30 días?
Semana 1 — Resumen de inversión
Acordar:
- tipo de proyecto;
- cliente objetivo;
- criterios de ubicación;
- escala;
- capital;
- rentabilidad;
- límites de riesgo;
- salida.
+Ver detalle(3)
Semana 2 — Análisis preliminar de mercado y planeamiento
Revisar:
- ubicaciones objetivo;
- evidencias de demanda;
- oferta competidora;
- planes territoriales;
- condicionantes evidentes;
- tipologías de proyecto probables;
- consideraciones indicativas de ejecución.
Semana 3 — Taller de estructuración y ejecución
Considere:
- vías de adquisición;
- vehículo de proyecto;
- roles de los inversores;
- hipótesis de financiación;
- equipo profesional;
- la toma de decisiones;
- cronograma probable.
Semana 4 — Aprobación de la estrategia
Elaborar y aprobar:
- briefing del proyecto;
- cuadro de puntuación para la selección de emplazamientos;
- criterios de inversión;
- registro inicial de riesgos;
- plan de capital preliminar;
- briefing para asesores;
- proceso de filtrado de oportunidades.
13Documentos para esta fase
La fase de estrategia debe generar:
Informe de inversión y desarrollo
Una exposición concisa de:
- producto;
- cliente;
- ubicación;
- escala;
- capital;
- rentabilidad;
- el riesgo;
- cronograma;
- salida.
+Ver detalle(5)
Cuadro de puntuación para la selección de emplazamientos
Un método coherente para comparar:
- planeamiento;
- acceso;
- infraestructuras;
- mercado;
- condiciones físicas;
- coste;
- el plazo;
- liquidez.
Marco financiero inicial
Una plantilla que identifica:
- suelo;
- costes de adquisición;
- construcción;
- honorarios profesionales;
- costes municipales;
- financiación;
- imprevistos;
- ingresos;
- costes de salida.
Registro inicial de riesgos
Para cada riesgo:
- descripción;
- probabilidad;
- impacto;
- evidencias requeridas;
- responsable;
- mitigación;
- fecha límite de decisión.
Matriz de decisión y gobernanza
Un registro de:
- responsables de la toma de decisiones;
- materias reservadas;
- umbrales de aprobación;
- informes y reporte;
- escalado.
Brief para asesores
Una descripción clara del proyecto para que los asesores legales, urbanísticos, de diseño, fiscales, financieros y de mercado analicen las mismas premisas.
14El brief del proyecto en una página
Antes de evaluar oportunidades individuales, complete lo siguiente:
- Tipo de proyecto — ¿qué vamos a desarrollar?
- Cliente — ¿quién lo comprará, alquilará, ocupará o gestionará?
- Ubicación — ¿qué municipios o submercados cumplen los requisitos?
- Escala — ¿qué superficie de parcela, superficie construida o número de unidades es el adecuado?
- Producto — ¿qué mix de unidades, calidades y servicios (amenities) se requieren?
- Capital — ¿cuánto capital propio se puede comprometer y cuándo?
- Rentabilidad — ¿cuál es la métrica principal y el resultado mínimo aceptable?
- Riesgo — ¿qué riesgos son aceptables y cuáles motivan el rechazo?
- Adquisición — ¿compra directa, adquisición de proyecto, compra de sociedad, opción de compra o joint venture?
- Urbanismo — ¿qué nivel mínimo de acreditación urbanística se exige antes de la adquisición?
- Cronograma — ¿cuál es el plazo de entrega máximo admisible?
- Salida — ¿venta, arrendamiento, explotación, refinanciación o desinversión del proyecto?
Punto de decisión
La fase de estrategia se completa cuando el promotor puede responder a:
- ¿Qué vamos a construir?
- ¿A quién va dirigido?
- ¿Dónde nos plantearemos desarrollarlo?
- ¿Qué evidencias debe acreditar un emplazamiento?
- ¿Cuánto capital podemos comprometer?
- ¿Qué rentabilidad exigimos?
- ¿Qué riesgos aceptaremos?
- ¿Qué riesgos harán que nos retiremos?
- ¿Cómo se adquirirá y financiará el proyecto?
- ¿Cómo se materializará finalmente el valor?
Si no se puede responder a estas preguntas, el proyecto no está listo para la selección del emplazamiento.
Riesgos en esta fase
- Seleccionar un emplazamiento antes de acordar el producto.
- Permitir que la oportunidad del terreno defina la estrategia.
- Utilizar los precios de oferta como evidencia de valor.
- Asumir la capacidad urbanística sin verificación.
- Tratar la superficie bruta construida como superficie vendible o alquilable.
- Ignorar las infraestructuras y los costes excepcionales.
- Confiar en un único escenario optimista de ingresos.
- Elegir la sociedad del proyecto únicamente por motivos fiscales.
- Asumir que habrá deuda disponible en las condiciones requeridas.
- No definir las facultades de los inversores y las materias reservadas.
- No contar con una salida alternativa.
- Designar asesores sin unas directrices de proyecto coherentes.
Plazos y costes orientativos
Una fase de estrategia enfocada suele durar aproximadamente de dos a seis semanas.
Los plazos dependerán de:
- el número de inversores;
- la complejidad del proyecto;
- la disponibilidad de información del mercado;
- el número de ubicaciones;
- la estrategia de financiación;
- necesidad de asesoramiento o aportaciones preliminares de carácter jurídico, urbanístico, fiscal o técnico.
No existe una tarifa legal fija ni un coste estándar de estrategia. Los gastos iniciales pueden incluir estudios de mercado, asesoramiento urbanístico, asesoramiento de estructuración jurídica, asesoramiento fiscal, modelización financiera, diseño conceptual, aportaciones técnicas y apoyo en la gestión de proyectos. El promotor debe definir un presupuesto de prospección inicial y un límite de aprobación antes de que comiencen los trabajos detallados.
Errores comunes
- 1Empezar con un «hemos encontrado un terreno».
- 2Describir la estrategia únicamente como «residencial» u «hotelera».
- 3No definir al cliente.
- 4Elegir ubicaciones basándose en la familiaridad y no en las evidencias.
- 5Confundir el uso permitido con la terminología comercial.
- 6Definir el proyecto únicamente por la superficie bruta de construcción.
- 7No modelizar el aparcamiento, las zonas comunes y las áreas técnicas.
- 8Utilizar un único coste fijo de construcción para cualquier ubicación y producto.
- 9Asumir que la eficiencia fiscal equivale a la eficiencia del proyecto.
- 10Constituir una SPV antes de considerar la adquisición, la financiación y la salida.
- 11Carecer de una autoridad clara para aprobar costes o modificaciones.
- 12Tratar la salida como algo que se decide después de la construcción.
Lista de comprobación de la estrategia
Antes de pasar a la selección de emplazamientos, confirme que ha:
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Preguntas frecuentes
¿Necesito un terreno concreto antes de preparar una estrategia?
No. Por lo general, la estrategia debe elaborarse en primer lugar para poder evaluar las distintas parcelas de manera coherente. Puede perfeccionarse una vez que se identifique una oportunidad real.
¿Debo constituir una sociedad portuguesa de inmediato?
No necesariamente. Antes de seleccionar o utilizar una entidad, la estructura de adquisición y desarrollo debe analizarse en función de los requisitos legales, fiscales, de financiación, de gobernanza y de salida.
¿Puede una única estrategia abarcar varios tipos de proyectos?
Puede hacerlo, pero cada tipo de proyecto debe contar con sus propios supuestos relativos a clientes, urbanismo, costes, financiación y salida. Una estrategia excesivamente amplia puede no proporcionar una base útil para descartar oportunidades inadecuadas.
¿Puedo basarme en los mapas online del PDM al seleccionar ubicaciones?
Son útiles para un filtrado inicial, pero no deben considerarse una confirmación urbanística definitiva. Deben revisarse los planes aplicables, la normativa escrita, las restricciones y las circunstancias específicas de la parcela.
¿Debe participar un operador hotelero durante la definición de la estrategia?
Cuando el proyecto dependa de un operador, una marca, un contrato de gestión o un modelo operativo concreto, la intervención temprana del operador puede incidir sustancialmente en el diseño, los servicios e instalaciones, el mix de habitaciones, los requisitos técnicos, los costes y la viabilidad de financiación.
¿La mayor rentabilidad financiera es siempre la mejor estrategia?
No necesariamente. La rentabilidad prevista debe sopesarse frente a la probabilidad de ejecución, la exposición de capital, el plazo, la liquidez y el riesgo a la baja.
¿Qué nivel de detalle debe tener el modelo financiero inicial?
El suficiente para poner a prueba los factores clave y detectar la falta de información. No debe inducir a una falsa precisión antes de que se hayan verificado los supuestos de superficies, urbanismo, costes, plazos e ingresos.
Herramientas para esta fase
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Ponga a prueba las primeras hipótesis de superficie, costes, plazos e ingresos.
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02 — Selección de emplazamientos
Identifique si un emplazamiento específico cuenta con una base jurídica, urbanística, física y comercial creíble para profundizar en su análisis.
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Apoyo jurídico a través de VVA
¿Necesita asesoramiento profesional antes de evaluar las oportunidades?
VVA puede prestar asistencia en las cuestiones jurídicas, urbanísticas y de la transacción que deben determinarse antes de adquirir un terreno o proyecto.
Los servicios jurídicos son prestados por Valente Veiga & Associados.
Fuentes oficiales
- Regime Jurídico da Urbanização e da Edificação — Decreto-Lei n.º 555/99, en su versión consolidada actual.
- Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial — Decreto-Lei n.º 80/2015, en su versión consolidada actual.
- Direção-Geral do Território — información del SNIT sobre planes territoriales.
- Instituto dos Registos e do Notariado — información del registro de la propiedad portugués.
- Turismo de Portugal — instalación y registro de desarrollos turísticos.
Última revisión: 21 de agosto de 2026
Esta página ofrece información general sobre la estrategia de desarrollo en Portugal. No constituye asesoramiento jurídico, fiscal, urbanístico, financiero ni de inversión. Las hipótesis del proyecto deben revisarse en función del inmueble, municipio, transacción, estructura de titularidad y uso previsto específicos.