Entwicklungsstrategie

01Warum die Strategie vor dem Grundstück kommt#

Ein Grundstück ist keine Investitionsstrategie.

Dieselbe Immobilie kann mehrere theoretisch mögliche Projekte ermöglichen, doch diese Projekte können sehr unterschiedliche:

• Kunden;
• planungsrechtliche Anforderungen;
• Entwurfseffizienzen;
• Infrastrukturanforderungen;
• Baukosten;
• Finanzierungsprofile;
• Betriebsverpflichtungen;
• Vermarktungszeiträume;
• Risikoniveaus;
• Exit-Optionen aufweisen.

Sie lautet: Kann dieser Standort das von der Strategie geforderte Produkt, die Rendite und den Exit liefern, nachdem Planung, Zeit, Kosten, Finanzierung und Risiken berücksichtigt wurden?

021. Das Produkt definieren#

Die anfängliche Produktdefinition sollte spezifisch genug sein, um die Standortauswahl zu leiten, ohne zu einem starren architektonischen Entwurf zu werden.

Mögliche Entwicklungsmodelle umfassen:

• Wohneinheiten zum Einzelverkauf;
• Häuser oder Villen zum Verkauf;
• urbane Sanierung;
• Build-to-Rent;
• Studentenwohnen;
• Seniorenwohnen;
• Co-Living;
• Hotels;
• Aparthotels;
• Touristische Apartments;
• Touristische Resorts;
• Branded Residences;
• Mischnutzungsentwicklungen;
• Grundstücksparzellierung und erschlossene Grundstücke;
• Logistik- oder Industrieentwicklung;
• Erwerb und Fertigstellung eines bestehenden Projekts.

Die beabsichtigte kommerzielle Beschreibung muss mit der rechtlichen und planungsrechtlichen Nutzung vereinbar sein. Marketingterminologie bestimmt nicht das anwendbare Planungs-, Tourismus-, Wohn- oder Betriebsregime. Ausdrücke wie „Serviced Apartments“, „Branded Residences“ oder „Resort Residences“ können ein kommerzielles Produkt beschreiben, begründen jedoch für sich genommen weder die rechtmäßige Nutzung noch den anwendbaren rechtlichen Rahmen.

032. Den Kunden identifizieren#

Das Projekt sollte auf einen definierten Kunden oder Nutzer ausgerichtet sein und nicht auf der allgemeinen Annahme, dass eine Nachfrage besteht.

Die Zielgruppe kann Folgendes umfassen:

• lokale Eigennutzer;
• internationale Zweitwohnsitzkäufer;
• Langzeitmieter;
• Studierende;
• Senioren;
• Touristen;
• Hotelgäste;
• Unternehmensnutzer;
• institutionelle Investoren;
• Hotel- oder Wohnungsbetreiber;
• ein anderer Projektentwickler, der ein fertiggestelltes oder teilweise fertiggestelltes Projekt erwirbt.

Die Kundendefinition beeinflusst den Standort, das Produkt, das Design, den Einheitenmix, die Spezifikationen, das Marketing, die Vertragsstruktur und die Exit-Strategie.

043. Standorte nach Regeln und nicht nach Vorlieben auswählen#

Die Standortstrategie sollte objektive Auswahlkriterien festlegen.

Dazu können gehören:

• zulässige oder potenziell kompatible Nutzungen;
• Planungsstabilität;
• Anbindung und Infrastruktur;
• Bevölkerung und Beschäftigung;
• touristische oder geschäftliche Nachfrage;
• Konkurrenzangebot;
• Grundstücksverfügbarkeit;
• Bau- und Logistikkosten;
• kommunale Anforderungen;
• umwelt- und denkmalrechtliche Einschränkungen;
• Versorgungsanschlüsse;
• Saisonalität;
• erwartete Verkaufs- oder Vermietungsdauer;
• Betreibernachfrage;
• Liquidität beim Exit.

054. Wählen Sie das Entwicklungsmodell#

Ein Entwicklungsprojekt kann auf unterschiedliche Weise initiiert und gesteuert werden.

Die Strategie kann Folgendes umfassen:

• direkter Erwerb von Grundstücken;
• Erwerb eines bestehenden Gebäudes;
• Erwerb eines Projekts mit Planungshistorie;
• Erwerb von Anteilen an einer grundstücksbesitzenden Gesellschaft;
• eine Erwerbsoption;
• eine Exklusivitätsvereinbarung;
• ein bedingter Kaufvorvertrag;
• ein Joint Venture mit dem Grundstückseigentümer;
• ein Development-Management-Vertrag;
• phasenweiser Erwerb;
• ein Kauf unter definierten Bedingungen.

Ein Anteilserwerb kann Verträge, die Projekthistorie oder sonstige Vereinbarungen der Zielgesellschaft bewahren. Er kann jedoch auch gesellschaftsrechtliche, vertragliche, steuerliche, arbeitsrechtliche, prozessuale und sonstige historische Verbindlichkeiten übertragen. Die Wahl zwischen einem Vermögenserwerb (Asset Deal), einem Anteilserwerb (Share Deal) oder einer Joint-Venture-Struktur sollte daher nach einer rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Prüfung getroffen werden und nicht, weil ein Weg schneller erscheint.

065. Den Exit vor dem Erwerb definieren#

Die Exit-Strategie bestimmt, wie das Projekt voraussichtlich Wert generieren soll.

Mögliche Wege sind unter anderem:

• Verkauf einzelner Einheiten;
• Verkauf von erschlossenen Grundstücken;
• Verkauf der fertiggestellten Immobilie;
• Verkauf der Projektgesellschaft;
• Vorverkäufe oder Verkäufe ab Plan (Off-Plan);
• Vermietung und Stabilisierung;
• Hotel- oder Tourismusbetrieb;
• Beauftragung eines Betreibers;
• Refinanzierung;
• phasenweiser Verkauf;
• Halten als langfristiges Ertragsobjekt.

Ein Projekt sollte sich nicht auf einen einzigen optimistischen Exit verlassen. Die Strategie sollte einen primären Exit und mindestens eine realistische Alternative festlegen.

076. Die Renditeanforderungen festlegen#

Das Projekt sollte über klar definierte finanzielle Entscheidungskriterien verfügen.

Relevante Kennzahlen können Folgendes umfassen:

• Gesamtentwicklungskosten;
• Bruttoentwicklungswert;
• Kosten-Wert-Verhältnis;
• Gewinn bezogen auf die Kosten;
• interner Zinsfuß des Projekts;
• interner Zinsfuß des Eigenkapitals;
• Eigenkapitalmultiplikator;
• stabilisierte Rendite;
• Break-even-Verkaufspreis;
• Break-even-Miete;
• maximaler Eigenkapitalbedarf;
• Zinsdeckungs- oder Schuldendienstkennzahlen;
• Grundstücksresidualwert.

Dies sind interne Investitionskriterien, keine Leistungsgarantien.

087. Kapitalstrategie definieren#

Der Projektentwickler sollte ermitteln, wie das Projekt voraussichtlich in jeder Phase finanziert werden soll.

Mögliche Quellen können sein:

• Eigenkapital des Sponsors;
• Gesellschafterdarlehen;
• Eigenkapital von Co-Investoren;
• Beteiligung des Grundstückseigentümers;
• vorrangige Projektentwicklungsfinanzierung;
• Zwischenfinanzierung;
• Mezzanine- oder nachrangige Finanzierung;
• Vorzugseigenkapital;
• Einnahmen aus Vorverkäufen, sofern rechtlich und vertraglich verfügbar;
• operativer Cashflow;
• Refinanzierung.

Die Finanzierungsstruktur sollte nicht nur anhand des Basisprogramms, sondern auch auf Verzögerungen und Kostensteigerungen hin überprüft werden.

098. Risikogrenzen festlegen#

Jede Projektentwicklung birgt Risiken. Die Strategie bestimmt, welche Risiken akzeptabel sind und wie viele Nachweise erforderlich sind, bevor das Projekt fortgesetzt wird.

109. Rechtliche und planerische Annahmen identifizieren#

Die Strategie stellt kein Rechtsgutachten und keine Bestätigung des Planungsrechts dar. Sie sollte jedoch die Annahmen aufzeigen, die einer fachlichen Überprüfung bedürfen.

Hierzu gehören üblicherweise:

• wer Eigentümer der Immobilie ist;
• ob die eingetragene und die tatsächliche Immobilie übereinstimmen;
• ob der erforderliche Zugang bzw. die erforderliche Zufahrt vorhanden ist;
• welche Raumordnungspläne anwendbar sind;
• der Klassifizierung und Qualifizierung des Grundstücks;
• die beabsichtigte Nutzung;
• angenommene Bebauungsparameter;
• geltende öffentlich-rechtliche Beschränkungen und Dienstbarkeiten;
• das voraussichtliche städtebauliche Verfahren;
• die Relevanz einer Voranfrage;
• der Status bestehender Anträge oder Bescheide;
• ob bestehende Projektrechte weiterhin gültig sind;
• ob Projektunterlagen, Verträge oder Rechte genutzt oder übertragen werden können;
• die bevorzugte erwerbende Einheit;
• die Erwerbsstruktur;
• die steuerliche und umsatzsteuerliche Behandlung;
• Finanzierungs- und Besicherungsanforderungen;
• die rechtlichen Voraussetzungen für Verkauf, Vermietung oder Betrieb.

Ein geplantes Projekt sollte nicht als „genehmigt“, „lizenziert“ oder „baureif“ bezeichnet werden, es sei denn, die zugrunde liegenden Dokumente wurden geprüft und stützen diese Beschreibung.

1110. Entscheiden, wie das Projekt gesteuert werden soll#

Die Strategie sollte festlegen, wer entscheidungsbefugt ist.

Dies ist besonders wichtig, wenn an dem Projekt beteiligt sind:

• mehrere Gesellschafter;
• externe Investoren;
• ein Joint Venture mit dem Grundstückseigentümer;
• Zustimmungsrechte der Kreditgeber;
• ein Development Manager;
• ein Betreiber;
• verschiedene Einheiten innerhalb der Eigentümerstruktur.

Die Governance sollte in den entsprechenden gesellschaftsrechtlichen und vertraglichen Instrumenten dokumentiert werden. Eine formlose Absprache zwischen Investoren ist kein adäquater Ersatz.

12Was sollte in den ersten 30 Tagen geschehen?#

13Dokumente für diese Phase#

Die Strategiephase sollte Folgendes hervorbringen:

14Das einseitige Projektbriefing#

Bevor Sie einzelne Opportunitäten bewerten, vervollständigen Sie Folgendes:

• Projekttyp — Was entwickeln wir?
• Kunde — Wer wird es kaufen, mieten, bewohnen oder betreiben?
• Standort — Welche Gemeinden oder Teilmärkte kommen infrage?
• Größenordnung — Welche Grundstücksfläche, Gebäudefläche oder Einheitenanzahl ist angemessen?
• Produkt — Welcher Einheitenmix, welche Spezifikationen und Ausstattungsmerkmale sind erforderlich?
• Kapital — Wie viel Eigenkapital kann wann eingesetzt werden?
• Rendite — Was ist die wichtigste Kennzahl und das akzeptable Mindestergebnis?
• Risiko — Welche Risiken sind akzeptabel und welche führen zur Ablehnung?
• Erwerb — Direkter Kauf, Projekterwerb, Unternehmenskauf, Option oder Joint Venture?
• Planung — Welcher Mindestgrad an Planungsnachweisen ist vor dem Erwerb erforderlich?
• Terminplan — Was ist der maximal akzeptable Realisierungszeitraum?
• Exit — Verkauf, Vermietung, Betrieb, Refinanzierung oder Projektveräußerung?

Indikativer Zeit- und Kostenrahmen#

Eine fokussierte Strategiephase dauert in der Regel etwa zwei bis sechs Wochen.

Die Dauer hängt ab von:

1. 1Anzahl der Investoren;
2. 2Projektkomplexität;
3. 3Verfügbarkeit von Marktinformationen;
4. 4Anzahl der Standorte;
5. 5Finanzierungsstrategie;
6. 6Bedarf an vorbereitenden rechtlichen, planerischen, steuerlichen oder technischen Beiträgen.

Es gibt keine gesetzliche Gebühr oder standardisierte Strategiekosten. Zu den anfänglichen Ausgaben können Marktforschung, Planungsberatung, rechtliche Strukturierungsberatung, Steuerberatung, Finanzmodellierung, Konzeptentwurf, technische Beiträge und Unterstützung beim Projektmanagement gehören. Der Entwickler sollte ein anfängliches Untersuchungsbudget und eine Genehmigungsgrenze festlegen, bevor die detaillierten Arbeiten beginnen.

Häufige Fehler#

1. 1Mit „Wir haben ein Grundstück gefunden“ zu beginnen.
2. 2Die Strategie lediglich als „Wohnen“ oder „Hotel“ zu beschreiben.
3. 3Es zu versäumen, den Kunden zu definieren.
4. 4Standorte auf der Grundlage von Vertrautheit statt von Fakten auszuwählen.
5. 5Die zulässige Nutzung mit kommerzieller Terminologie zu verwechseln.
6. 6Das Projekt ausschließlich über die Bruttogeschossfläche zu definieren.
7. 7Es zu versäumen, Stellplätze, Gemeinschaftsflächen und Technikbereiche abzubilden.
8. 8Pauschale Baukosten für jeden Standort und jedes Produkt anzusetzen.
9. 9Anzunehmen, dass Steuereffizienz gleichbedeutend mit Projekteffizienz ist.
10. 10Eine SPV zu gründen, bevor Erwerb, Finanzierung und Exit durchdacht wurden.
11. 11Keine eindeutigen Befugnisse zur Genehmigung von Kosten oder Änderungen zu haben.
12. 12Den Exit als etwas zu behandeln, das erst nach der Bauphase entschieden wird.

Häufig gestellte Fragen#

Offizielle Quellen#

• Regime Jurídico da Urbanização e da Edificação — Decreto-Lei n.º 555/99, in der aktuellen konsolidierten Fassung.
• Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial — Decreto-Lei n.º 80/2015, in der aktuellen konsolidierten Fassung.
• Direção-Geral do Território — SNIT-Informationen zu Raumordnungsplänen.
• Instituto dos Registos e do Notariado — portugiesische Grundbuchinformationen.
• Turismo de Portugal — Errichtung und Registrierung touristischer Anlagen.