Estratégia de desenvolvimento

01Por que razão a estratégia vem antes do terreno#

Um terreno não é uma estratégia de investimento.

O mesmo imóvel pode viabilizar vários projetos teoricamente possíveis, mas esses projetos podem ter:

• clientes;
• requisitos urbanísticos;
• eficiências de projeto;
• necessidades de infraestruturas;
• custos de construção;
• perfis de financiamento;
• obrigações operacionais;
• períodos de venda;
• níveis de risco;
• vias de saída.

É: conseguirá este terreno proporcionar o produto, a rentabilidade e a saída exigidos pela estratégia, após ponderar o urbanismo, o tempo, os custos, o financiamento e o risco?

021. Definir o produto#

A definição inicial do produto deve ser suficientemente específica para orientar a seleção do terreno sem se converter num projeto de arquitetura definitivo.

Os modelos de desenvolvimento possíveis incluem:

• unidades residenciais para venda individual;
• moradias para venda;
• reabilitação urbana;
• build-to-rent;
• alojamento para estudantes;
• senior living;
• co-living;
• hotéis;
• aparthotéis;
• apartamentos turísticos;
• resorts turísticos;
• branded residences;
• empreendimento de uso misto;
• loteamento e lotes infraestruturados;
• empreendimento logístico ou industrial;
• aquisição e conclusão de um projeto existente.

A descrição comercial pretendida deve ser compatível com o uso legal e urbanístico. A terminologia de marketing não determina o regime urbanístico, turístico, residencial ou operacional aplicável. Expressões como “serviced apartments”, “branded residences” ou “resort residences” podem descrever um produto comercial, mas não estabelecem, por si só, o uso legítimo ou o quadro legal aplicável.

032. Identificar o cliente#

O projeto deve ser concebido em função de um cliente ou utilizador definido, em vez de assentar no pressuposto genérico de que existe procura.

O público-alvo pode incluir:

• proprietários-ocupantes locais;
• compradores internacionais de habitação secundária;
• arrendatários de longa duração;
• estudantes;
• residentes seniores;
• turistas;
• hóspedes de hotel;
• ocupantes empresariais;
• investidores institucionais;
• operadores hoteleiros ou residenciais;
• outro promotor a adquirir um projeto concluído ou parcialmente concluído.

A definição do cliente afeta a localização, o produto, o design, o mix de frações, as especificações, o marketing, a estrutura contratual e a via de saída.

043. Selecionar localizações com base em regras, não por preferência#

A estratégia de localização deve estabelecer critérios objetivos de seleção.

Estes podem incluir:

• usos permitidos ou potencialmente compatíveis;
• estabilidade do planeamento;
• acessos e infraestruturas;
• população e emprego;
• procura turística ou empresarial;
• oferta concorrente;
• disponibilidade de terrenos;
• custos de construção e logística;
• exigências municipais;
• condicionantes ambientais e patrimoniais;
• redes de serviços públicos;
• sazonalidade;
• período expectável de venda ou arrendamento;
• procura de operadores;
• liquidez no desinvestimento.

054. Escolher o modelo de desenvolvimento#

Um empreendimento pode ser originado e controlado de diferentes formas.

A estratégia pode envolver:

• aquisição direta de terreno;
• aquisição de um edifício existente;
• aquisição de um projeto com histórico urbanístico;
• aquisição de participações sociais numa sociedade detentora de imóveis;
• uma opção de aquisição;
• um acordo de exclusividade;
• um contrato-promessa de compra e venda condicional;
• uma joint venture com o proprietário do terreno;
• um contrato de gestão de desenvolvimento;
• aquisição faseada;
• uma compra sujeita a condições definidas.

Uma aquisição de participações sociais pode preservar contratos, o histórico do projeto ou outros acordos detidos pela sociedade-alvo. Pode também transferir responsabilidades societárias, contratuais, fiscais, laborais, litígios e outros passivos históricos. A escolha entre uma aquisição de ativos, aquisição de participações sociais ou uma estrutura de joint-venture deve, portanto, ser feita após avaliação jurídica, fiscal e financeira, e não porque uma via pareça mais rápida.

065. Definir a saída antes da aquisição#

A estratégia de saída determina a forma como se prevê que o projeto gere valor.

As vias possíveis incluem:

• venda de frações individuais;
• venda de lotes infraestruturados;
• venda do ativo concluído;
• venda da sociedade do projeto;
• pré-vendas ou vendas em planta;
• arrendamento e estabilização;
• exploração hoteleira ou turística;
• contratação de um operador;
• refinanciamento;
• alienação faseada;
• retenção como ativo de rendimento a longo prazo.

Um projeto não deve depender de uma única saída otimista. A estratégia deve identificar uma saída principal e, pelo menos, uma alternativa realista.

076. Estabelecer os requisitos de retorno#

O projeto deve ter critérios de decisão financeira claramente definidos.

As métricas relevantes podem incluir:

• custo total de desenvolvimento;
• valor bruto de desenvolvimento;
• rácio custo-valor;
• lucro sobre o custo;
• taxa interna de rentabilidade do projeto;
• taxa interna de rentabilidade dos capitais próprios;
• múltiplo dos capitais próprios;
• yield estabilizada;
• preço de venda de equilíbrio;
• renda de equilíbrio;
• necessidade máxima de capitais próprios;
• métricas de cobertura de juros ou de serviço da dívida;
• valor residual do terreno.

Estes são critérios internos de investimento, não garantias de desempenho.

087. Definir a estratégia de capital#

O promotor deve identificar como se prevê que o projeto seja financiado ao longo de cada fase.

As fontes possíveis podem incluir:

• capital próprio do promotor;
• empréstimos de acionistas;
• capital próprio de coinvestidores;
• participação do proprietário do terreno;
• financiamento sénior de promoção;
• financiamento intercalar;
• financiamento mezzanine ou subordinado;
• capital próprio preferencial;
• receitas de pré-vendas, quando legal e contratualmente disponíveis;
• fluxo de caixa operacional;
• refinanciamento.

A estrutura de financiamento deve ser testada contra atrasos e aumentos de custos, e não apenas face ao programa base.

098. Definir os limites de risco#

Cada empreendimento envolve risco. A estratégia determina que riscos são aceitáveis e quanta evidência é necessária antes de o projeto avançar.

109. Identificar os pressupostos legais e urbanísticos#

A estratégia não constitui um parecer jurídico nem uma confirmação urbanística. Deverá, contudo, identificar os pressupostos que exigem verificação profissional.

Estes incluem habitualmente:

• quem é o proprietário do imóvel;
• se o imóvel registado e o imóvel físico correspondem;
• se existe o acesso necessário;
• quais os planos territoriais aplicáveis;
• a classificação e qualificação do solo;
• o uso pretendido;
• os parâmetros de construção assumidos;
• as restrições de direito público e servidões aplicáveis;
• o procedimento urbanístico provável;
• a relevância de um pedido de informação prévia;
• o estado dos pedidos ou decisões existentes;
• se os direitos de projeto existentes permanecem válidos;
• se os documentos, contratos ou direitos do projeto podem ser utilizados ou transmitidos;
• a entidade adquirente preferencial;
• a estrutura de aquisição;
• o tratamento fiscal e em sede de IVA;
• os requisitos de financiamento e garantias;
• os requisitos legais para venda, arrendamento ou exploração.

Um projeto proposto não deve ser descrito como “aprovado”, “licenciado” ou “pronto a construir” a menos que os documentos subjacentes tenham sido revistos e sustentem essa descrição.

1110. Decidir como o projeto será governado#

A estratégia deve identificar quem tem competência para tomar decisões.

Isto é particularmente importante quando o projeto envolve:

• múltiplos acionistas;
• investidores externos;
• uma joint venture com o proprietário do terreno;
• direitos de aprovação do financiador;
• um gestor de desenvolvimento;
• um operador;
• diferentes entidades dentro da estrutura de propriedade.

A governação deve ser documentada nos instrumentos societários e contratuais adequados. Um entendimento informal entre investidores não é um substituto adequado.

12O que deve acontecer durante os primeiros 30 dias?#

13Documentos para esta fase#

A fase de estratégia deve gerar:

14O briefing de projeto de uma página#

Antes de avaliar oportunidades individuais, preencha o seguinte:

• Tipo de projeto — o que estamos a desenvolver?
• Cliente — quem irá comprar, arrendar, hospedar-se ou operar?
• Localização — que municípios ou submercados se qualificam?
• Escala — qual é a área de terreno, área de construção ou número de frações adequado?
• Produto — que mix de frações, especificações e comodidades são necessários?
• Capital — quanto capital próprio pode ser comprometido e quando?
• Retorno — qual é a métrica principal e o resultado mínimo aceitável?
• Risco — que riscos são aceitáveis e quais motivam a rejeição?
• Aquisição — compra direta, aquisição de projeto, aquisição de sociedade, opção ou joint venture?
• Urbanismo — que nível mínimo de evidência urbanística é exigido antes da aquisição?
• Cronograma — qual é o prazo máximo de entrega aceitável?
• Saída — venda, arrendamento, exploração, refinanciamento ou alienação do projeto?

Prazos e custos indicativos#

Uma fase de estratégia focada demora normalmente cerca de duas a seis semanas.

Os prazos dependerão de:

1. 1número de investidores;
2. 2complexidade do projeto;
3. 3disponibilidade de informação de mercado;
4. 4número de localizações;
5. 5estratégia de financiamento;
6. 6necessidade de contributos preliminares jurídicos, urbanísticos, fiscais ou técnicos.

Não existe qualquer taxa legal ou custo padrão de estratégia. As despesas iniciais podem incluir estudos de mercado, consultoria urbanística, assessoria de estruturação jurídica, consultoria fiscal, modelação financeira, estudo prévio concetual, contributos técnicos e apoio à gestão de projetos. O promotor deve definir um orçamento inicial de prospeção e um limite de aprovação antes de iniciar o trabalho detalhado.

Erros comuns#

1. 1Começar com “encontrámos um terreno”.
2. 2Descrever a estratégia apenas como “residencial” ou “hotel”.
3. 3Não definir o cliente.
4. 4Escolher localizações com base na familiaridade e não em dados concretos.
5. 5Confundir uso permitido com terminologia comercial.
6. 6Definir o projeto apenas pela área bruta de construção.
7. 7Não modelar estacionamento, áreas comuns e áreas técnicas.
8. 8Utilizar um custo de construção fixo único para todas as localizações e produtos.
9. 9Assumir que eficiência fiscal é igual a eficiência do projeto.
10. 10Criar uma SPV antes de considerar a aquisição, o financiamento e a saída.
11. 11Não ter uma alçada clara para aprovar custos ou alterações.
12. 12Tratar a saída como algo a decidir após a construção.

Perguntas frequentes#

Fontes oficiais#

• Regime Jurídico da Urbanização e da Edificação — Decreto-Lei n.º 555/99, na sua redação atual consolidada.
• Regime Jurídico dos Instrumentos de Gestão Territorial — Decreto-Lei n.º 80/2015, na sua redação atual consolidada.
• Direção-Geral do Território — informação de planos territoriais do SNIT.
• Instituto dos Registos e do Notariado — informação do registo predial português.
• Turismo de Portugal — instalação e registo de empreendimentos turísticos.