Strukturierung der Projektgesellschaft in Portugal

Projektentwickler behandeln die Eigentümerstruktur häufig als reine Formsache, die geklärt werden kann, sobald das Grundstück gesichert ist. In der Praxis bestimmt die Struktur vier Aspekte, die sich nicht ohne Weiteres rückgängig machen lassen: wer die Haftung trägt, wie das Projekt finanziert werden kann, wie Gewinne besteuert und ausgeschüttet werden und wie der Vermögenswert beim Exit übertragen werden kann.

Eine Umstrukturierung nach dem Erwerb wird in der Regel als neue Transaktion behandelt, verbunden mit eigenen Kosten und Registrierungen. Deshalb gehört diese Entscheidung vor den Vorvertrag, parallel zur Machbarkeitsprüfung und der rechtlichen Due-Diligence-Prüfung.

Die maßgeblichen Fragestellungen:

• Wie viele Parteien investieren und zu welchen Konditionen?
• Gibt es Fremdkapital und welche Anforderungen stellt der Kreditgeber?
• Wie sehen die geplante Haltedauer und die Exit-Strategie aus?
• Sind die Beteiligten ansässig oder nichtansässig, natürliche oder juristische Personen?
• Gibt es ein bestehendes Portfolio, neben dem das Projekt angesiedelt oder von dem es getrennt gehalten werden soll?

Das direkte Eigentum durch eine oder mehrere natürliche Personen ist einfach und kostengünstig einzurichten. Es kann sich für ein einzelnes kleines Projekt ohne Fremdkapital und ohne Partner eignen, bei dem die Absicht besteht, zügig zu bauen und zu verkaufen.

Eine eigene Projektgesellschaft — eine Zweckgesellschaft (Special Purpose Vehicle) — ist die Standardstruktur, sobald einer der folgenden Faktoren vorliegt: Bankenfinanzierung, Co-Investoren, mehrere Bauphasen, die Absicht, das Projekt als Ganzes zu veräußern, oder der Wunsch, Haftungsrisiken von anderen Vermögenswerten abzuschirmen.

WAS EINE PROJEKTGESELLSCHAFT BIETET

• eine klare Abgrenzung für die Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Konten des Projekts
• ein einziger Vertragspartner für den Kreditgeber, das Bauunternehmen und das Planungsteam
• ein Governance-Rahmen für Entscheidungen zwischen Investoren
• die Option eines Anteilsverkaufs (Share Deal) beim Exit anstelle eines Verkaufs von Vermögenswerten (Asset Deal)
• ein definierter Ort für die Thesaurierung und Ausschüttung von Gewinnen
• Kontinuität, falls ein Beteiligter ersetzt werden muss.

Die Kehrseite sind die Verwaltungskosten: Gründung, Buchhaltung, Meldepflichten, Schwellenwerte für die gesetzliche Abschlussprüfung und die Disziplin, die Angelegenheiten der Gesellschaft strikt von denen ihrer Eigentümer zu trennen.

Die beiden für Projektentwicklungen in Portugal am häufigsten verwendeten Gesellschaftsformen sind die sociedade por quotas (Lda) und die sociedade anónima (SA).

Eine Lda ist das Standardvehikel für die meisten Projekte: einfachere Governance, in Geschäftsanteile (quotas) unterteiltes Eigentum, unkomplizierte Geschäftsführungsstruktur. Sie eignet sich für eine kleine Anzahl bekannter Investoren.

Eine SA ist eine aktienbasierte Struktur mit formellerer Governance, die typischerweise gewählt wird, wenn mehr Investoren beteiligt sind, Anteilsübertragungen erwartet werden, institutionelle Investoren mitwirken oder die Struktur für künftige Kapitalaufnahmen ausgelegt ist.

Die Wahl wirkt sich auf Übertragungsformalitäten, Governance-Anforderungen, Offenlegungspflichten und die Wahrnehmung des Vehikels durch einen künftigen Käufer aus. Sie sollte an der Exit-Strategie und nicht an der gegenwärtigen Bequemlichkeit gemessen werden.

• Steuernummern (NIF) für die Gesellschaft und, soweit erforderlich, für die Beteiligten
• Gründung und Eintragung im Handelsregister, wobei die Bestätigung für Vertragspartner bereitstehen muss
• die Meldung des wirtschaftlichen Eigentümers (RCBE), stets auf aktuellem Stand zu halten
• Eröffnung eines Bankkontos, was bei ausländischen Gesellschaftern erheblich länger dauern kann als erwartet und frühzeitig begonnen werden sollte
• steuerliche Erfassung, einschließlich des Status bezüglich der IVA
• Bestellung eines zertifizierten Buchhalters, was für portugiesische Unternehmen obligatorisch ist
• steuerliche Vertretungsregelungen, sofern Beteiligte nicht ansässig sind.

Das Bank-Onboarding ist der Punkt, der den Abschluss am häufigsten verzögert. Kreditinstitute wenden bei Projektentwicklungsvehikeln mit ausländischen Gesellschaftern detaillierte Prüfungen der Mittelherkunft und der wirtschaftlichen Eigentümer an, und dieser Prozess lässt sich am Ende nicht beschleunigen.

Wenn mehr als eine Partei investiert, ist die Gesellschafter- oder Joint-Venture-Vereinbarung das Dokument, das verhindert, dass gewöhnliche Meinungsverschiedenheiten bei einem Entwicklungsprojekt zu Rechtsstreitigkeiten werden.

PUNKTE, DIE SCHRIFTLICH VEREINBART WERDEN SOLLTEN

• die Finanzierungsaufteilung, der Zeitplan der Einlagen und die Folgen, wenn eine Partei ihrer Finanzierungspflicht nicht nachkommt
• ob die Finanzierung als Eigenkapital, Gesellschafterdarlehen oder eine Kombination daraus erfolgt, sowie die jeweilige Rendite
• Beschlussquoren – welche Angelegenheiten Einstimmigkeit erfordern und welche an das Management delegiert werden
• Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern und der Umfang ihrer Befugnisse
• das Budget und das Verfahren zur Genehmigung von Planabweichungen und Kostenüberschreitungen
• Beilegung von Pattsituationen (Deadlock)
• Verfügungsbeschränkungen, Vorkaufsrechte, Drag-Along- und Tag-Along-Rechte
• der Exit-Auslöser, Bewertungsmechanismus und die Ausschüttungskaskade (Waterfall)
• Berichterstattung: welche Informationen erstellt werden, wie oft und nach welchem Standard.

Die Ausschüttungskaskade verdient besondere Aufmerksamkeit. Erträge aus Projektentwicklungen fallen spät und unregelmäßig an, und die Reihenfolge, in der Darlehen, Vorzugsrenditen und Gewinnanteile zurückgezahlt werden, verändert das Ergebnis für die einzelnen Parteien erheblich.

Jeder Euro, der in das Vehikel fließt, sollte genau im Moment des Geldflusses dokumentiert werden und nicht erst später für die Bank oder den Wirtschaftsprüfer rekonstruiert werden. Das bedeutet schriftliche Gesellschafterdarlehensverträge mit definierten Konditionen, ordnungsgemäß eingetragene formelle Kapitaleinlagen und fremdvergleichskonform dokumentierte konzerninterne Dienstleistungsverträge, falls eine Unternehmensgruppe das Entwicklungsmanagement übernimmt.

Eine mangelhafte Finanzierungsdokumentation führt zu konkreten Problemen: Banken weigern sich, undokumentierte Zuführungen als Eigenkapital anzuerkennen, Steuerbehörden stellen Abzüge infrage, und die Due Diligence von Käufern beim Exit verwandelt ungeklärte Salden in Kaufpreiseinbehalte.

Die steuerliche Position des Vehikels muss vor der Transaktion festgelegt werden und darf nicht erst während der Bauphase entdeckt werden. Zwei Bereiche sind in der Strukturierungsphase am wichtigsten.

Die Erwerbsbesteuerung fällt beim Kauf selbst an, und die Behandlung hängt davon ab, was gekauft wird, von wem und in welcher Form. Die Transaktion sollte mit dem korrekten Steuersatz kalkuliert werden, wobei die Steuer vor der Beurkundung (escritura) zu entrichten ist und selten fremdfinanziert werden kann.

Die IVA auf Bauleistungen ist eine Frage des Cashflows. Ob die Vorsteuer (IVA) auf die Bauarbeiten abgezogen werden kann, hängt von der Art der Tätigkeit des Vehikels und der steuerlichen Behandlung der späteren Verkäufe ab. Eine Struktur, bei der die Bau-IVA nicht erstattungsfähig ist, kann einen großen Teil der Projektmarge aufzehren, weshalb diese Position vor Unterzeichnung des Bauvertrags mit einem portugiesischen Steuerberater geklärt werden muss.

Die Haltedauer bringt die kommunale Grundsteuer (IMI) mit sich, und der Exit führt zur Körperschaftsteuer (IRC) auf den Gewinn, zu Quellensteuerüberlegungen bei Ausschüttungen sowie zu Doppelbesteuerungsabkommensprüfungen, sofern die Investoren nicht ansässig sind.

Die Exit-Strategie sollte die Struktur bestimmen, nicht umgekehrt. Der Einzelverkauf fertiggestellter Einheiten, der Verkauf des fertiggestellten Gesamtobjekts und der Verkauf der Anteile an der Projektgesellschaft sind drei verschiedene Transaktionen mit unterschiedlichen steuerlichen Ergebnissen, unterschiedlichen Käuferzielgruppen und unterschiedlichem Due-Diligence-Aufwand.

Eine für einen Anteilsverkauf vorgesehene Zweckgesellschaft muss durchgehend sauber gehalten werden: ein einzelnes Projekt, keine Altlasten, vollständige Unternehmensunterlagen, dokumentierte Finanzierung, ordentliche Verträge mit abtretbaren Gewährleistungen und eine vollständige technische und planerische Akte. Diese Disziplin kostet während des Projekts wenig und ist zum Zeitpunkt des Verkaufs im Nachhinein nur sehr teuer nachzuholen.

• Erwerb als Privatperson mit der Absicht, später auf eine Gesellschaft zu übertragen.
• Unterzeichnung eines Vorvertrags, bevor feststeht, wer der Käufer sein wird, ohne Abtretungsrecht.
• Nicht ansässige Beteiligte ohne die erforderlichen portugiesischen steuerlichen Regelungen.
• Bankkontoeröffnung erst nach dem Vorvertrag eingeleitet, was den Abschluss verzögert.
• Eine veraltete Meldung der wirtschaftlichen Eigentümer, die eine Beurkundung oder eine Auszahlung blockiert.
• Eigenkapitalzuführung ohne Darlehensvertrag, was beim Exit zu einem ungeklärten Saldo führt.
• Kein dokumentierter Entscheidungsprozess, sodass eine Kostenüberschreitung zu einem Streit unter den Gesellschaftern wird.
• Eine Umsatzsteuerposition, die vor Abschluss des Bauvertrags lediglich angenommen statt bestätigt wurde.